KAIZENについて

2022-05-19 最終更新日時 : 2022-05-19 広報担当

カイゼン

改善（改善、かいぜん）は、すべての機能を継続的に改善し、 CEOから組立ラインの作業員までのすべての従業員が関与する事業活動を指す概念です。

狭い意味では製造現場の作業環境・方法を修正し続ける行為を指しますが、広い意味では業種、業態に関わらず継続的に行われる課題解決行為を指します。（このページでは広い意味）

カイゼンは、購買やロジスティクスなど、組織の境界を越えてサプライチェーンに入るプロセスにも適用されます。[1]ヘルスケア、 [2] 心理療法、 [3] ライフコーチング、政府、銀行に適用されています。

標準化されたプログラムとプロセスを改善することにより、カイゼンは無駄と冗長性を排除することを目指しています（リーン生産方式）。カイゼンは、第二次世界大戦後、アメリカのビジネスと品質管理の教師の影響を受け、特にトヨタウェイの一部として、日本のビジネスで最初に実践されました。それ以来、世界中に広がり、ビジネスや生産性以外の環境に適用されてきました。[4]

コンテンツ

概要

日本語のカイゼンは「より良いものへの変化」を意味し、国語辞典や日常の使用における「継続的」または「哲学」の固有の意味です。この単語は、英語の「改善」と同じ意味で、1回限りまたは継続的、大小を問わず、あらゆる改善を指します。[5]しかし、日本では産業またはビジネスの改善手法に「カイゼン」という言葉を付けるのが一般的であり、特にトヨタが主導する慣習を考えると、英語の「カイゼン」という言葉は通常、継続的改善を実施するための対策に適用されます。特に「日本哲学」を持っている人。以下の議論は、現代の経営者の議論の文脈で頻繁に使用されるような言葉のそのような解釈に焦点を当てています。2つのカイゼンアプローチが区別されています：[6]

ポイントカイゼン

ポイントカイゼンは、最も一般的に実装されているタイプのカイゼンの1つです。それは非常に迅速に、通常は多くの計画なしに起こります。何かが壊れているか間違っていることが判明するとすぐに、問題を修正するための迅速かつ迅速な措置が取られます。これらの対策は一般的に小さく、孤立しており、簡単に実装できます。ただし、それらは大きな影響を与える可能性があります。

場合によっては、ある地域でのポイント改善のプラスの効果が、他の地域でのポイント改善のメリットを減少または排除する可能性もあります。

ポイントカイゼンの例としては、監督者による店頭検査で、破損した材料やその他の小さな問題を見つけ、店のオーナーにクイックカイゼン（5S）を実行してそれらの問題を修正するように依頼します。または、ラインワーカーは、ダウンタイムを最小限に抑えるために、必要な材料を別の注文または生産ラインの近くに配置することで、効率が向上する可能性があることに気付きます。

システムカイゼン

システムカイゼンは組織的な方法で達成され、組織内のシステムレベルの問題に対処するために考案されています。

短期間の上位戦略計画手法です。

ラインカイゼン

飛行機カイゼン

これは、複数のラインが相互に接続されているという点で、ラインカイゼンの次の上位レベルです。現代の用語では、これはバリューストリームとして説明することもできます。この場合、組織は従来の部門ではなく、製品ラインまたはファミリとバリューストリームに構造化されます。これは、1つのラインに加えられた変更または改善が、他の複数のラインまたはプロセスに実装されていることとして視覚化できます。

キューブカイゼン

キューブカイゼンは、平面のすべてのポイントが相互に接続されており、ポイントが互いに分離されていない状況を表します。これは、リーンが組織全体に広がっている状況に似ています。改善は、組織全体、サプライヤ、および顧客を含めて、飛行機全体、または上流または下流で行われます。これには、標準のビジネスプロセスにもいくつかの変更が必要になる場合があります。

カイゼンは日常のプロセスであり、その目的は単純な生産性の向上を超えています。それはまた、正しく行われると、職場を人間化し、過度のハードワーク（ムリ）を排除し、科学的方法を使用して自分の仕事の実験を行う方法と、ビジネスプロセスの無駄を見つけて排除する方法を人々に教えるプロセスでもあります。全体として、このプロセスは、労働者への人間的なアプローチと生産性の向上を示唆しています。「カイゼン活動への参加を称賛し、奨励するのと同じくらい、会社の人々を育成するという考えです。」[7]実施を成功させるには、「改善への労働者の参加」が必​​要です。[8]組織のあらゆるレベルの人々が、CEOからジャニトリアルスタッフ、そして該当する場合は外部の利害関係者に至るまで、カイゼンに参加します。カイゼンは、トヨタのように最も一般的に製造業務に関連していますが、非製造環境でも使用されています。[9]カイゼンの形式は、個人、提案システム、小グループ、または大グループにすることができます。トヨタでは、それは通常、ワークステーションまたはローカルエリア内のローカルな改善であり、自分の作業環境と生産性の改善に小グループが関与します。このグループは、多くの場合、ラインスーパーバイザーによってカイゼンプロセスをガイドされます。これがラインスーパーバイザーの重要な役割である場合があります。企業の部門を超えた幅広い規模のカイゼンは、総合的な品質管理を生み出します、およびマシンとコンピューティング能力を使用して生産性を向上させることにより、人間の努力を解放します。

カイゼン（トヨタ）は通常、小さな改善をもたらしますが、継続的に調整された小さな改善と標準化の文化は、生産性の全体的な改善という点で大きな結果をもたらします。この哲学は、「コマンドアンドコントロール」改善プログラム（ビジネスプロセス改善など）とは異なります。）20世紀半ばの。カイゼンの方法論には、変更を加えて結果を監視し、調整することが含まれます。大規模な事前計画と大規模なプロジェクトのスケジューリングは、新しい改善が提案されたときに迅速に適応できる小規模な実験に置き換えられます。

現代の使用法では、1週間の間に特定の問題に対処するように設計されており、「カイゼンブリッツ」または「カイゼンイベント」と呼ばれます。[10] [11]これらは範囲が限定されており、それらから生じる問題は通常、後の電撃戦で使用されます。カイゼンイベントでカイゼンの実施に大きく貢献した人に「善海」の称号を授与します。21世紀には、さまざまな国のビジネスコンサルタントが、クライアントのビジネスプロセスの再構築と再集中を支援する方法として、カイゼンフレームワークの普及と共有に取り組んできました。

歴史

主な記事： 占領下の日本の産業変化

小さなステップの作業改善アプローチは、米国企業内研修プログラム（TWI Job Methods）の下で開発されました。[12]望ましい目標を達成するために大規模で根本的な変更を奨励する代わりに、これらの方法は、組織が小さな改善、できれば同じ日に実装できる改善を導入することを推奨しました。主な理由は、第二次世界大戦中、戦争装備の生産に大規模で革新的な変化をもたらす時間も資源もなかったということでした。[13]アプローチの本質は、既存の労働力とテクノロジーの使用を改善することにありました。

第二次世界大戦後のマーシャルプランの一環として、アメリカの占領軍は日本の産業の再建を支援する専門家を招き、市民通信課（CCS）は、全体的な資料の一部として統計的管理方法を教える管理トレーニングプログラムを開発しました。ホーマーサラゾーンとチャーリープロッツマンは、1949年から1950年にこのコースを開発し、教えました。サラソンは、統計的手法のさらなるトレーニングのためにW.エドワーズデミングを推薦しました。

経済科学部門（ESS）グループも日本の経営スキルの向上を任され、エドガー・マクボイはローウェル・メレンを日本に連れて行き、1951年にTWI（Training Within Industry ）プログラムを適切に導入することに尽力しました。 TWIの3つの「J」プログラムを紹介します：仕事の指導、仕事の方法、仕事の関係。「4段階の改善」と題され、カイゼンを日本に紹介しました。

日本におけるカイゼンの開拓、導入、実施のために、天皇は1960年にデミング博士に瑞宝章を授与しました。その後、日科技連（JUSE）は、毎年恒例のデミング賞を制定しました。製品の品質と信頼性において。1989年10月18日、JUSEは、プロセスおよび品質管理管理における卓越した業績により、米国に拠点を置くフロリダパワーアンドライト社（FPL）にデミング賞を授与し、日本国外で初めてデミング賞を受賞しました。賞。[14]

石川馨は、プロセスのすべての変数がわかっている限り、継続的改善またはカイゼンをプロセスに適用する方法を定義するためにこの概念を採用しました。[15]

実装編集

トヨタ生産方式はカイゼンで知られており、すべてのライン担当者が異常が発生した場合に生産ラインの移動を停止し、監督者とともに、カイゼンを開始する可能性のある異常を解決するための改善を提案します。PDCAサイクル [16]

カイゼン活動のサイクルは、「計画→実行→チェック→行動」と定義することができます。これは、シューハートサイクル、デミングサイクル、またはPDCAとも呼ばれます。

PDCAと組み合わせて使用​​されるもう1つの手法は、5つのなぜなぜ分析です。これは、ユーザーが発生した障害について一連の5つの「なぜ」質問を行い、後続の各質問を前の回答に基づいて行う根本原因分析の形式です。。[17] [18]通常、1つの根本原因に起因する一連の原因があり[19] 、それらはフィッシュボーン図または表を使用して視覚化できます。なぜなぜ分析は、自己啓発の基礎的なツールとして[20]、または富を生み出す手段として使用できます。[21]

今井正明は、著書 『海善：日本の競争力のある成功への鍵』でこの用語を有名にしました。[1]

Toyota Way Fieldbookで、LikerとMeierは、継続的改善へのカイゼンブリッツとカイゼンバースト（またはカイゼンイベント）アプローチについて説明しています。カイゼンブリッツ、または急速な改善は、特定のプロセスまたは活動に焦点を当てた活動です。基本的な考え方は、無駄を特定して迅速に取り除くことです。別のアプローチは、バリューストリームの特定のプロセスにおける特定のカイゼン活動であるカイゼンバーストのアプローチです。[ 22]カイゼンファシリテーターは通常、カイゼンプロジェクトを試みる前にトレーニングと認定を受けます。[要出典]

1990年代、小林巌夫教授は著書「職場改善の20の鍵」を出版し、「20の鍵」と呼ばれる実用的で段階的な改善の枠組みを作成しました。彼は、全体的で持続可能な変化を達成するために改善されるべき20の事業重点分野を特定しました。彼はさらに進んで、これらの20の重点分野のそれぞれについて5つのレベルの実装を特定しました。重点分野の4つはFoundationKeysと呼ばれます。20のキーによると、これらの基礎キーは、会社の強力な憲法を形成するために、他のキーよりも先に起動する必要があります。4つの基本キーは次のとおりです。

  • キー1-作業を容易にするためのクリーニングと整理。これは5S手法に基づいています。
  • キー2–目標の調整/システムの合理化
  • キー3–小グループ活動
  • キー4–リーディングおよびサイトテクノロジー

関連する内容

参考文献

ノート

  1. ^ a b 今井正明（1986）。Kaizen：日本の競争力のある成功への鍵。ニューヨーク：ランダムハウス。
  2. ^ 雑草、ジュリー（2010年7月10日）。「工場の効率は病院にやってくる」。ニューヨークタイムズ。
  3. ^ MMフェルドマン（1992）。「心理療法の監査：カイゼンの概念」（PDF）。精神医学会報。精神科医のロイヤルカレッジ。16（6）：334–336。土井：10.1192/PB.16.6.334。S2CID638586。_ 2018-05-16にオリジナル（PDF）からアーカイブされました。  
  4. ^ ヨーロッパジャパンセンター、チームパフォーマンスを改善するためのカイゼン戦略、エド。マイケル・コレンソ、ロンドン：ピアソン・エデュケーション・リミテッド、2000年
  5. ^ 「暴かれた：「カイゼン=継続的改善の日本の哲学」 " 。2009年8月15日取得。
  6. ^ クラリー、スコットダグラス（2019-07-27）。「カイゼン、東洋のビジネス哲学をマスターする」。ROIオーバーロード。2019年7月27日取得。
  7. ^ 戸沢文二; 日本人間関係協会（1995）。改善エンジン：従業員の関与による創造性と革新：カイゼンテイアンシステム。生産性プレス。p。34. ISBN  978-1-56327-010-9。2010年2月6日取得。
  8. ^ ラライア、アンソニーC .; パトリシアE.ムーディー; ロバートW.ホール（1999）。カイゼンブリッツ：生産性とパフォーマンスの飛躍的進歩を加速します。ジョン・ワイリーとサンズ。p。26. ISBN  978-0-471-24648-0。2010年2月6日取得。
  9. ^ 「非製造業でカイゼンを実施する5つの理由」。6sigma.us 。2015年3月31日取得。
  10. ^ ハメル、マーク（2010）。カイゼンイベントフィールドブック：効果的なイベントのための基盤、フレームワーク、および標準作業。製造技術者協会。p。36. ISBN  978-0-87263-863-1。2013年4月20日取得。
  11. ^ カレンマーティン; マイクオスターリング（2007年10月5日）。カイゼンイベントプランナー。生産性プレス。p。240. ISBN  978-1563273513。
  12. ^ Graupp P.、Wrona B.（2015）。TWIワークブック：スーパーバイザーにとって不可欠なスキル。ニューヨーク：生産性プレス。ISBN  9781498703963。
  13. ^ Misiurek、Bartosz（2016）。TWIを使用した標準化された作業：生産およびサービスプロセスにおける人的エラーの排除。ニューヨーク：生産性プレス。ISBN  9781498737548。
  14. ^ 米国国立公文書館– SCAPコレクション–PRニュースワイヤー[要出典]
  15. ^ Balay、Reza Sadigh（2013）。Hacia la excelencia：セクター・デル・ミューブル・イ・アフィネス。エディトリアルクラブユニバーシタリオ。p。33. ISBN  978-8484549598。
  16. ^ 「PDCAで最初の一歩を踏み出す」。2009年2月2日。2010年10月28日のオリジナルからアーカイブ。2011年3月17日取得。
  17. ^ 5なぜ
  18. ^ 「根本原因を特定する：5つのなぜ」。2010年2月26日。2013年10月24日取得。
  19. ^ 「5-なぜの紹介」。2009年4月2日。2010年10月28日のオリジナルからアーカイブ。2011年2月1日取得。
  20. ^ 「5つのなぜと5つの方法–明確さが2つの質問だけ離れている場合」。2017年2月14日にオリジナルからアーカイブされました。2017年2月13日取得。
  21. ^ 「金持ちになるための現実的な方法は何ですか？」。2015年4月9日。
  22. ^ ライカー、ジェフリー; マイヤー、デビッド（2006）。トヨタウェイフィールドブック。ニューヨーク：マグロウヒル。

参考文献

  • ディネロ、ドナルド（2005）。業界内でのトレーニング：の基盤。生産性プレス。ISBN 1-56327-307-1。
  • ボデック、ノーマン（2010）。カイゼンの方法：イノベーションへの新しい道-すべての人が問題解決者になるための力を与える。米国ワシントン州バンクーバー：PCS Press ISBN 978-0-9712436-7-5。
  • グラバン、マーク; ジョー、スワーツ（2012）。ヘルスケアカイゼン：持続可能な継続的改善への最前線のスタッフの関与（1版）。生産性プレス。ISBN 978-1439872963。
  • マウラー、ロバート（2012）。カイゼンの精神：永続的な卓越性を一度に1つの小さなステップで作成する（1版）。マグロウヒル。ISBN 978-0071796170。
  • エミリアーニ、ボブ; Stec、David; グラッソ、ローレンス; Stodder、James（2007）。より良い思考、より良い結果：企業全体のリーントランスフォーメーションのケーススタディと分析（2e。ed。）米国コネチカット州ケンジントン：CLBM、LLC。ISBN 978-0-9722591-2-5。
  • Hanebuth、D.（2002）。カイゼンの再考：従業員の視点への経験的アプローチ。J. Felfe（Ed。）、Organizational Development and Leadership（Vol。11、pp.59-85）。フランクフルトa。M.:ピーターラング。ISBN 978-3-631-38624-8。
  • 今井正明（1986）。Kaizen：日本の競争力のある成功への鍵。マグロウヒル/アーウィン。ISBN 0-07-554332-X。
  • 今井正明（1997-03-01）。ゲンバカイゼン：管理への常識的で低コストのアプローチ（1e。ed。）マグロウヒル。ISBN 0-07-031446-2。
  • スコッチマー、アンドリュー（2008）。90分で5Sカイゼン。Management Books 2000 Ltd. ISBN 978-1-85252-547-7。
  • 小林岩尾（1995）。職場改善の20の鍵。米国オレゴン州ポートランド：Productivity、Inc. ISBN 1-56327-109-5。

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